Mr. Nhâm's Blog

Chiến lược -Lãnh đạo – Hệ thống quản lý doanh nghiệp (BSC)

Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực: phương pháp tiếp cận và mô hình

Ngô Quý Nhâm[*]

Các doanh nghiệp Việt Nam – dù hoạt động trên thị trường nội địa hay thị trường quốc tế – đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng tăng không chỉ từ các doanh nghiệp trong nước mà còn các doanh nghiệp toàn cầu. Để thích ứng và đối phó với cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp phải ứng dụng công nghệ mới, tối ưu hoá các quy trình hoạt động để đưa ra những giải pháp và/hoặc sản phẩm có chất lượng tốt hơn, giá thành thấp hơn cho khách hàng. Những đột phá về công nghệ trong nhiều lĩnh vực như công nghệ thông tin, sinh học, vật liệu… dẫn đến sự thay đổi liên tục của thị hiếu khách hàng và sự thay đổi của các đối thủ cạnh tranh. Sức ép cạnh tranh và sự thay đổi nhanh trong thị hiếu của khách hàng đặt ra những thách thức cho mỗi doanh nghiệp phải tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trên nền tảng những năng lực cốt lõi và hoạt động mang tính khác biệt của doanh nghiệp.

Cùng với các nguồn lực về công nghệ, tài chính, nguồn nhân lực đóng vai trò là nguồn lực chiến lược có thể giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh và qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh. Để làm tốt vai trò này, nguồn nhân lực phải được quản lý bằng chiến lược chứ không phải là bằng các hoạt động mang tính tác nghiệp hay hành chính.

Bài viết này sẽ tập trung vào làm rõ khái niệm chiến lược nhân sự và cập nhật các cách tiếp cận khác nhau trong xây dựng chiến lược nhân sự trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ?

Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về chiến lược nhân sự và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về chiến lược nguồn nhân lực hay chiến lược nhân sự. Cách tiếp cận đơn giản nhất là của hai tác giả Mile và Snow (1984). Họ cho rằng chiến lược nguồn nhân lực hay quản trị nguồn nhân lực mang tính chiến lược (SHRM) là “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh“. Ở góc độ rộng hơn, Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) đưa ra khái niệm thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh. Họ cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là “sự tích hợp các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực“.

Để phục vụ cho việc xác định quy trình và công cụ xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nguồn nhân lực được hiểu là một hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức.

Định nghĩa về chiến lược nguồn nhân lực này nhấn mạnh rằng chiến lược nguồn nhân lực là một hệ thống các chính sách (policies) và hoạt động/thông lệ (pracitces) quản trị nhân lực – từ thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, quản lý thành tích, đãi ngộ… chứ không phải là một công cụ đơn lẻ. Các chính sách và hoạt động này không tồn tại độc lập mà là sự tích hợp, hỗ trợ cho nhau trong việc định hình nguồn nhân lực cần thiết (về kiến thức, kỹ năng, hành vi) để đảm bảo khả năng đóng góp vào thực thi chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Thứ hai, mỗi chiến lược nguồn nhân lực được thiết kế và triển khai cho một nhóm nguồn nhân lực hay nhóm công việc cụ thể chứ không áp dụng đồng nhất cho toàn bộ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (Wright, 2008). Lý do là mỗi nhóm có cách tuyển dụng và phát triển khác nhau, cách quản lý và đánh giá thành tích khác nhau, cách trả lương thưởng khác nhau. Cùng là chính sách trả lương, thưởng theo kết quả công việc nhưng cách trả lương thưởng cho nhóm kinh doanh chủ yếu dựa trên doanh thu, chi phí bán hàng và mức độ hài lòng của khách hàng thường mang tính ngắn hạn nhưng cách trả lương thưởng cho nhóm thiết kế lại không dựa trên kết quả công việc cụ thể mà dựa trên ý tưởng và mang tính dài hạn.

Thứ ba, chiến lược nguồn nhân lực phải hướng vào đáp ứng các yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Mỗi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra những lợi thế cạnh tranh nhất định và có những yêu cầu cụ thể về kiến thức, kỹ năng, hành vi (động lực, mức độ tham gia), thái độ (hài lòng, cam kết) đối với mỗi nhóm nhân lực trong doanh nghiệp. Những yếu tố này quyết định đến thành tích của nhân viên, của nhóm và do đó ảnh hưởng đến việc triển khai thành công chiến lược của doanh nghiệp.

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ, VÀ THÔNG LỆ TỐT NHẤT TRONG NHÂN SỰ

Trong nghiên cứu và thực hành về chiến lược quản trị nguồn nhân lực, có ba khái niệm liên quan thường được sử dụng thay thế cho nhau, đó là quản trị nguồn nhân lực chiến lược (Strategic Human Resource Management – SHRM) chiến lược nhân sự (HR Strategy – HRS) và Các thông lệ/mô hình quản trị nhân lực tốt nhất (HR Best Practices – HRBP). Tuy nhiên, ba khái niệm này có sự khác nhau đáng kể trong thực tế. Theo Wright (2008), các khái niệm này khác nhau về trọng tâm, trách nhiệm tham gia của bộ phận nhân sự và quản trị cấp trung và mục tiêu – nhưng chúng sẽ là những bộ phận của một chiến lược nhân sự tổng thể. Bảng dưới đây so sánh sự khác nhau giữa các khái niệm này.

Hình 1 – SO SÁNH GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC VÀ THÔNG LỆ TỐT TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

  Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (SHRM) Chiến lược nguồn nhân lực (HRS) Thông lệ tốt nhất trong nhân sự

(HRBP)

Trọng tâm Vốn nhân lực Hệ thống các hoạt động nguồn nhân lưc Thông lệ nguồn nhân lực cụ thể
Cấp độ quan tâm Tổ chức hoặc đơn vị kinh doanh Cấp độ công việc Cấp độ công việc
Trách nhiệm Thiết kế bởi quản lý cấp trung và bộ phận nhân sự Chủ yếu được thiết kế bởi bộ phận nhân sự Hoàn toàn bộ phận nhân sự thiết kế
Mục tiêu Có đúng người đúng chỗ/đúng việc trong doanh nghiệp để tối đa hoá sự thành công của doanh nghiệp Có được nhân lực có kỹ năng, thái độ và hành vi có thể giúp đạt được hiệu quả công việcthành công của doanh nghiệp Có được nhân lực có kỹ năng, thái độ và hành vi có thể giúp đạt được hiệu quả công việc.

Thật vậy, xu hướng gần đây trong xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong những năm gần đây không phải là lựa chọn một trong ba mô hình chiến lược trên mà là sự tích hợp giữa quản trị nguồn nhân lực chiến lược (SHRM) và và chiến lược nhân sự (HRS) trong đó chú trọng đến việc đồng thời tài sản con người hệ thống quản lý nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu chiến lược của doang nghiệp cũng như hiệu quả công việc và tổ chức. HRBP đóng vai trò là một công cụ quan trọng của chiến lược nguồn nhân lực.

CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

 

Mô hình 5-P

Mô hình 5-P là mô hình tương đối toàn diện về cấu trúc và các thành phần của một chiến lược nguồn nhân lực do Schuler (1992) phát triển. Theo Schuler, hệ thống chiến lược của doanh nghiệp có 5 thành tố: triết lý quản trị nguồn nhân lực (Philosophy), chính sách nguồn nhân lực (Policies), chương trình (Programs), hoạt động/thông lệ (Practices) và quy trình quản trị nguồn nhân lực (Process). Các yếu tố này được coi là một phần của chiến lược nguồn nhân lực hay không phụ thuộc vào việc chúng có gắn kết một cách hệ thống với nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp, không phụ thuộc vào việc chúng được thực hiện trong dài hạn hay ngắn hạn hoặc chúng tập trung vào quản lý cấp can hay nhân viên vận hành. Các yếu tố trong chiến lược nguồn nhân lực được mô tả ngắn gọn trong Hình 2.

Schuler (1992) cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công chiến lược nguồn nhân lực cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nguồn nhân lực. Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.

HÌNH 2 – MÔ HÌNH 5-P: LIÊN KẾT GIỮA NHU CẦU CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

5p

Nguồn: Schuder (1992) “Strategic Human Resources Management: Linking the People with the Strategic Needs of the Business”, Organizational Dynamics, Summer 1992, pp 18-32.

Ưu điểm lớn nhất của Mô hình 5-P là nó chỉ ra mối quan hệ (thường là phức tạp) giữa triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nguồn nhân lực – những nhân tố thường chỉ được xem xét một cách biệt lập trong các nghiên cứu (Schuler, 1992). Hơn nữa, Mô hình 5-P cũng làm nổi bật ý nghĩa của mối quan hệ giữa chiến lược và hoạt động. Tuy nhiên, mô hình của Schuler chưa chỉ ra được thế nào thì một chính sách, hoạt động hay quy trình quản trị nguồn nhân lực cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Vì vậy, Mô hình 5-P không sử dụng một cách độc lập mà cần sự hỗ trợ từ các mô hình/lý thuyết khác. Các mô hình này được thảo luận trong các phần tiếp theo.

Mô hình HPWS

Mô hình hệ thống công việc thành tích cao (High-performance work system HPWS) là một khuôn mẫu tương đối phổ biến trong xây dựng chiến lược nguồn nhân lực do Huselid (1995) phát triển. HPWS thực chất là một hệ thống thông lệ tốt nhất (best practices), nó tập trung vào các hoạt động từ thiết lập hệ thống bản mô tả công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ cho đến quan hệ lao động theo chuẩn mực tốt nhất. Theo Huselid, mô hình HPWS phù hợp với tất cả các doanh nghiệp, bất kể chiến lược kinh doanh họ theo đuổi là gì. Mô hình này được mô tả thông qua các câu hỏi đánh giá trong Hình 3.

HÌNH 3 : CÁC YẾU TỐ CỦA CHIẾN LƯỢC HPWS: BẢNG HỎI
1.     Bao nhiêu phần trăm nhân lực được tham gia vào chương trình chia sẻ thông tin chính thức, như thư thông báo?

2.     Bao nhiêu phần trăm nhân lực có phân tích và mô tả công việc chính thức?

3.     Bao nhiêu phần trăm các công việc cơ bản (thấp nhất) được tuyển dụng trong những năm gần đây?

4.     Bao nhiêu phần trăm nhân lực được khảo sát mức độ hài lòng thường xuyên?

5.     Bao nhiêu phần trăm nhân lực tham gia vào các chương trình chất lượng cuộc sống (Quality of Work Life), nhóm chất lượng (QC) và/hoặc các nhóm quản lý lao động?

6.     Bao nhiêu phần trăm nhân lực được tiếp cận các kế hoạch thưởng khuyến khích, chia sẻ lợi nhuận, và/hoặc chia sẻ lợi ích của công ty?

7.     Công ty dành bao nhiêu giờ đào tạo cho một nhân viên bình thường trong vòng một năm qua?

8.     Bao nhiêu phần trăm nhân lực tiếp cận quy trình khiếu nại và/hoặc hệ thống giải quyết khiếu nại chính thức?

9.     Bao nhiêu phần trăm nhân lực tham gia vào kỳ thi tuyển dụng trước khi được tuyển?

10.  Bao nhiêu phần trăm nhân lực được trả lương thưởng dựa trên kết quả đánh giá thành tích?

11.  Bao nhiêu phần trăm nhân lực nhận được đánh giá thành tích chính thức?

12.  Quy tắc ra quyết định đề bạt nào dưới đây được sử dụng thường xuyên nhất?

a.     Chỉ dựa trên kết quả đánh giá thành tích

b.     Chỉ dựa trên thâm niên nếu kết quả đánh giá thành tích là như nhau

c.     So sánh thâm niêm giữa các nhân viên đáp ứng thành tích tối thiểu

d.     Thâm niên

13.  Đối với năm vị trí mà công ty bạn tuyển gần đây nhất, bình quân có bao nhiêu ứng viên đáp ứng yêu cầu?

Việc thực hiện các hoạt động/thông lệ mô tả trong mô hình HPWS là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp vì các hoạt động này cải thiện hiệu quả hoạt động của mỗi công việc cũng như của tổ chức và nó đã phát huy được hiệu quả trong nhiều tổ chức khác nhau (Huselid, 1995).

Tuy nhiên, HPWS chưa hẳn là một dạng chiến lược nguồn nhân lực vì thiếu việc gắn kết nhu cầu phát triển nguồn nhân lực và thiết kế hệ thống quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Mặt khác, mô hình HPWS chưa tính đến mức độ phù hợp của các hoạt động với các loại chiến lược kinh doanh khác nhau cũng như các nhóm nhân lực khác nhau trong một tổ chức.

 

Chiến lược gia tăng cam kết – chiến lược kiểm soát

Arthur (1992) đưa ra hai mô hình chiến lược nguồn nhân lực khác nhau: chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy) và chiến lược kiểm soát (control strategy) để các doanh nghiệp có thể cân nhắc và áp dụng.

Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động thường có đặc điểm:

  • Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
  • Mức độ tham gia của nhân viên cao
  • Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
  • Đào tạo nhiều
  • Lương cao
  • Phúc lợi tốt

Tuy nhiên, chiến lược kiểm soát có các chính sách ngược lại:

  • Mức độ chuyên môn hoá cao
  • Mức độ tham gia của nhân viên thấp
  • Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
  • Giám sát chặt chẽ
  • Hạn chế đào tạo
  • Lương thấp
  • Phúc lợi ít

Theo Arthur (1992) chiến lược cam kết sẽ phát huy tốt nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá hoặc sáng tạo. Theo ông, “hệ thống nguồn nhân lực hướng cam kết định hình hành vi và thái độ của nhân viên bằng việc thúc đẩy sự gắn kết giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của nhân viên. Nói cách khác, trọng tâm của hệ thống là phát triển những nhân viên có cam kết – những người có thể đặt niềm tin rằng họ sẽ sử dụng ý chí của họ vào việc thực hiện các nhiệm vụ nhất quán với các mục tiêu cuẩ tổ chức.”

Ngược lại, chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả với chiến lược cạnh tranh bằng giá thành – nơi doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động. Như Arthur (1992) viết: “mục tiêu của hệ thống nguồn nhân lực kiểm soát là giảm chi phí lao động trực tiếp hoặc tăng hiệu suất, bằng việc buộc công nhân phải tuân thủ các quy tắc và quy trình và trả lương thưởng cho công nhân sựa trên các tiêu chí đánh giá kết quả định lượng”.

Có thể nói, mô hình chiến lược nguồn nhân lực mà Arthur đưa ra là một bước mang tính đột phát trong cách tiếp cận về xây dựng chiến lược nguồn nhân lực bởi nó đặt ra yêu cầu phải gắn kết các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực với các chiến lược kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên, do nguồn lực một doanh nghiệp luôn bị giới hạn nên chiến lược nhân sự phải lựa chọn tập trung vào các nhóm nhân lực mang tính chiến lược chứ không thể dàn trải.

Mô hình Ma trận giá trị

Mô hình ma trận giá trị (Value Matrix Approach) do Lepak và Snell (1999) phát triển nhằm đưa ra một bức trang tổng thể về cách thức các nhóm kiến thức, kỹ năng của một tổ chức được quản lý. Khác với mô hình chiến lược của Arthur (1992) tập trung vào thiết kế chiến lược nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh, Lepak và Snell (1999) đề xuất lựa chọn chiến lược nhân sự theo nhóm công việc đại diện cho bốn nhóm nguồn nhân lực khác nhau.

Để xác định chiến lược nhân sự phù hợp, một doanh nghiệp có thể phân chia nguồn nhân lực của doanh nghiệp được xem xét dựa trên hai thuộc tính: giá trị đóng góp của nguồn nhân lực và tính duy nhất của chúng trên thị trường lao động.

Thuộc tính thứ nhất là giá trị của nguồn nhân lực được quyết định bởi mức độ các kiến thức và kỹ năng tích luỹ của nhân viên cần đến để triển khai các chiến lược nâng cao hiệu suất và hiệu quả, khai thác các cơ hội thị trường, và/hoặc giảm thiểu các thách thức. Giá trị của nguồn nhân lực xuất phát từ khả năng của các kiến thức và kỹ năng làm tăng lợi ích cho khách hàng so với chi phí bỏ ra (tức là, tỷ lệ lợi ích/chi phí).

BẢNG 2 – CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC

 

    Hình thức tuyển dụng và sử dụng lao động

 

   
    Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài Tuyển dụng và phát triển nội bộ    
Tính duy nhất Cao  

Nhóm nhân lực cộng tác

 

Nguồn nhân lực cốt lõi

 

Quan hệ Quan hệ lao động
Thấp  

Nguồn nhân lực

hỗ trợ

 

 

Nguồn nhân lực

thiết yếu

 

Trao đổi
    Giá trị chiến lược

 

   

Thuộc tính thứ hai là tính duy nhất của nguồn nhân lực đề cập đến mức độ các kiến thức và kỹ năng của nguồn nhân lực được chuyên môn hoá hoặc gắn với đặc thù của doanh nghiệp. Tính duy nhất của nguồn nhân lực có thể gồm các kiến thức hoặc kinh nghiệm và sự hiểu biết mà không thể tìm được trên thị trường lao động. Các doanh nghiệp sẽ có xu hướng đầu tư vào nguồn nhân lực gắn với đặc thù doanh nghiệp mà không thể trao đổi trên thị trường.

Bằng cách kết hợp hai thuộc tính giá trị và tính duy nhất, chúng ta sẽ có ma trận giá trị gồm bốn nhóm kỹ năng hay nhóm nhân lực: nhóm nhân lực chiến lược, nhóm nhân lực cốt lõi, nhóm nhân lực/đối tác liên minh, nhóm nhân lực hỗ trợ.

Một doanh nghiệp có thể triển khai bốn chiến lược nguồn nhân lực gồm chiến lược cam kết, chiến lược năng suất, chiến lược tuân thủ và chiến lược liên kết cho bốn nhóm nguồn nhân lực khác nhau. Bảng 3 mô tả tóm lược nội dung của bốn chiến lược nhân sự.

BẢNG 3- CÁC CHÍNH SÁCH VÀ THÔNG LỆ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỐI VỚI CÁC NHÓM NGUỒN NHÂN LỰC KHÁC NHAU.

    Hình thức tuyển dụng và sử dụng lao động

 

   
    Nguồn bên ngoài Nguồn nội bộ    
Tính duy nhất Cao Cộng tác viên

Chiến lược hợp tác

——————–

·       Thiết kế công việc

–      Nhóm liên chức năng

–      Thiết kế công việc dựa trên kỹ năng

·       Hệ thống khuyến khích

–      Thưởng theo mức độ quan hệ

–      Các hình thức khuyến khích theo nhóm

·       Cải thiện kỹ năng

·       Các hoạt động team-building

·       Quan hệ phát triển

Nguồn nhân lực chiến lược

Chiến lược cam kết

——————–

·       Thiết kế công việc

·       Thiết kế và mô tả công việc linh hoạt

·       Phân quyền

·       Hệ thống khuyến khích

–      Nguồn đãi ngộ đa dạng

–      Phúc lợi rộng rãi

–      Trả lương dựa trên kiến thức/kỹ năng

·       Phát triển năng lực

–      Tuyển dụng dựa trên tiềm năng phát triển

–      Tuyển dụng/Đề bạt nội bộ

–      Đào tạo liên tục, nhiều

Quan hệ dài hạn Quan hệ lao động
Thấp Nguồn nhân lực hỗ trợ

Chiến lược tuân thủ

——————–

·       Thiết kế công việc

–      Hợp đồng thoả thuận

–      Công việc được tiêu chuẩn hoá

·       Hệ thống khuyến khích

–      Trả lượng theo nhiệm vụ

–      Thuê ngoài

·       Phát triển năng lực

–      Phản hồi dựa trên kết quả đầu ra

–      Thuê ngoài

Nguồn nhân lực cốt lõi

Chiến lược năng suất

——————–

·       Thiết kế công việc

–      Công việc được tiêu chuẩn hoá

·       Hệ thống khuyến khích

–      Trả lương dựa trên kết quả công việc

–      Khuyến khích cá nhân

·       Phát triển năng lực

–       Định hướng ngắn hạn

–       Nguốn thuyể dụng đa dạng

–       Tuyển dụng lựa chọn

 

Trao đổi
    Giá trị chiến lược

 

   

Nguồn: Morris, S.S, Snell S.A, Lepak D. (2005). An Architectural Approach to Managing Knowledge Stocks and Flows: Implications for Reinventing the HR Function. CAHRS Working Paper Series, Cornell University.

Nhóm nhân lực chiến lược. Do tính duy nhất và tính giá trị cao, nguồn nhân lực có xu hướng được tuyển dụng nội bộ và được quản lý với tư cách là những người cốt lõi. Mối quan hệ tuyển dụng có xu hướng bền vững và tập trung vào dung dưỡng sự cam kết và sự tin cậy. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực áp dụng đối với nhóm chiến lược tương đồng với mô hình Hệ thống làm việc thành tích cao – HPWS của Huselid (1995) hoặc Chiến lược gia tăng cam kết của Arthur (1992) được để cập ở trên trong đó phân quyền cho nhân viên, khuyến khích sự tham gia vào quá trình ra quyết định và tự chủ trong công việc. Tương tự, nhiều chương trình đãi ngộ dài hạn (như sở hữu cố phiếu, phúc lợi đa dạng, hệ thống trả lương trả theo năng lực) sẽ được áp dụng để đảm bảo rằng nhóm nhân lực cốt lõi nhận được phản hồi liên tục và hữu ích). Những hoạt động này được thiết kế để giúp doanh nghiệp duy trì được các kiến thức và kỹ năng duy nhất đóng góp vào việc tạo các lợi thế chiến lược.

Nhóm nhân lực cốt lõi. Tương tự nguồn nhân lực cốt lõi, nguồn nhân lực thiết yếu cũng đóng vai trò quan trọng đối với việc tạo giá trị khách hàng và lợi thế chiến lược. Vì vậy, việc tuyển dụng và bố trí nhân lực vẫn phải chú trọng nguồn nội bộ. Tuy nhiên, do loại nhân lực này không phải là duy nhất (tức là có thể tuyển được từ thị trường lao động hoặc dịch chuyển giữa các doanh nghiệp), các tổ chức có xu hướng giảm ưu tiên đối với phát triển nguồn nhân lực và quan hệ tuyển dụng và sử dụng nhân sự có xu hướng gắn với mô hình quản lý truyền thống dựa trên công việc và chú trọng đến kết quả công việc. Vì vậy, các nhà quản lý có xu hướng dựa nhiều vào mô hình quản lý nhân sự dựa trên năng suất trong đó chú trọng đến các công việc được tiêu chuẩn hoá và lựa chọn nhân sự từ thị trường lao động bên ngoài – những người có thể đóng góp được ngay lập tức. Chế độ đãi ngộ cho nhóm nhân lực này được phân phối theo hiệu suất và năng suất lao động thông qua mô hình trả lương dựa trên kết quả. Doang nghiệp cụng sẽ dành ít thời gian và tiền bạc cho hệ thống quản lý và đánh giá phát triển dài hạn nhưng lại nhấn mạnh nhiều hơn đến các yếu tố định hướng kết quả ngắn hạn (Snell, 1992; snell và Youndt, 1995).

Nhóm nhân lực liên kết. Do kiến thức và kỹ năng của nhóm này không phải là nhân tố đóng vai trò cốt lõi đối với việc tạo giá trị và chiến lược, doanh nghiệp có xu hướng tìm nhân sự thuộc nhóm này từ bên ngoài. Tuy nhiên, do nhóm này có các kỹ năng đặc biệt nên không dễ dàng gì có thể tìm được trên thị trường. Vì vậy, quan hệ cộng tác lâu dài cần được xây dựng và phát triển để duy trì sự liên tục, đảm bảo sự tin cậy giữa các cộng tác viên và đem lại sự hợp tác và hỗ trợ (Dyer, 1996). Vì vậy, thay vì đầu tư vào phát triển nhóm nhân lực này, doanh nghiệp cần đầu tư nhiều vào mối quan hệ với những người trong nhóm này. Nếu nhu cầu trao đổi còn tiếp tục, các cộng tác viên được quản lý bằng chiến lược nhân sự hợp tác trong đó áp dụng các chính sách khuyến khích nhóm, sử dụng các nhóm liên chức năng. Những chính sách như vậy đảm bảo sự hợp tác tốt hơn và quan hệ chặt hơn giữa doanh nghiệp và các cộng tác viên.

Nhóm nhân lực hỗ trợ. Đối với nhóm nhân lực có giá trị chiến lược thấp và không phải là duy nhất đối, công việc này có xu hướng được thuê ngoài. Công nhân hợp đồng tương tự như công nhân truyền thống ở khía cạnh họ có quan hệ mang tích trao đổi với doanh nghiệp, và trong trường hợp này phạm vị công việc có xu hướng được thu hẹp và xác định rõ ràng. Để quản lý nhóm nhân viên nàu, các doanh nghiệp sẽ áp dụng các chính sách và hoạt động nhân sự tập trung vào đảm bảo sự tuân thủ của công nhân đối với các luật lệ, quy chế, quy trình đã được thiết lập. Chính sách cụ thể là mô tả công việc được tiêu chuẩn hoá, đào tạo và quản lý thành tích được giới hạn trong việc đảm bảo rằng các chính sách, hệ thống và quy trình được triển khai. Ngoài ra, chính sách đãi ngộ cho nhóm nhân viên này dựa trên ngày công và mức độ hoàn thành các nhiệm vụ hoặc mục tiêu cụ thể.

Nghiên cứu của Snell và Lepak (1999) có vai trò quan trọng trong việc giúp cho các nhà quản lý có cách hiểu sâu về cấu trúc của hệ thống tri thức hay vốn nhân lực và cách thức chúng ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp. Nó cũng đưa ra một mô hình hỗ trợ quản lý các nhóm vốn nhân lực hay nhóm nguồn nhân lực khác nhau đảm bảo sự nhất quản với tính duy nhất và tính giá trị của các kiến thức, kỹ năng của nhân viên, loại hình tuyển dụng và quan hệ tuyển dụng. Vì vậy, cách tiếp cận này là một khuôn mẫu để giúp chúng ta hiểu cách thức người lao động được quản lý trong một doanh nghiệp dựa trên mức độ đóng góp vào việc thực thi chiến lược (Morris, Snell và Lepak, 2005).

 

THAY LỜI KẾT – MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC NÀO PHÙ HỢP?

Nghiên cứu này đã tập trung thảo luận bốn mô hình chiến lược nguồn nhân lực tiêu biểu: Mô hình 5-P của Schuler (1992), Mô hình HPWS của Huselid (1995), Mô hình Chiến lược cam kết-kiểm soát của Arthur (1992), Mô hình Ma trận giá trị của Snell và Lepak (2001). Mỗi mô hình đều có những thế mạnh riêng và áp dụng hiệu quả trong các bối cảnh cụ thể. Tuy nhiên, cả bốn mô hình nếu xem xét một cách độc lập vẫn chưa đáp ứng được mong muốn của những người thực hành chiến lược nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.

Mô hình 5-P   của Schuler (1992) có thế mạnh nổi bật là thiết lập một cấu trúc hợp lý của một chiến lược nguồn nhân lực với năm thành phần là triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nguồn nhân lực đồng thời xác lập mối quan hệ giữa chiến lược và hoạt động. Tuy nhiên, mô hình này lại chưa chỉ ra được thế nào thì một chính sách, hoạt động hay quy trình quản trị nguồn nhân lực cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.

Mô hình hệ thống công việc thành tích cao – HPWS, của Huselid (1995) gợi mở một hệ thống thông lệ tốt nhất (best practices) giúp các doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động của mỗi công việc cũng như của tổ chức. Tuy nhiên mô hình này chưa chỉ ra được sự gắn kết với nhu cầu chiến lược của một doanh nghiệp và không thể đảm bảo rằng mô hình này sẽ áp dụng thành công với tất cả các chiến lược kinh doanh khác nhau.

Trong Mô hình chiến lược cam kết – kiểm soát của Arthur (1992), điểm mạnh rõ rệt là tác giả đề xuất hai nhóm chiến lược nguồn nhân lực gắn với các chiến lược kinh doanh cụ thể – chiến lược gia tăng cam kết để thực thi chiến lược cạnh tranh dựa trên khác biệt hoá và chiến lược kiểm soát để thực thi chiến lược cạnh tranh bằng chi phí. Tuy nhiên, hạn chế của cách tiếp cận này là Arthur (1992) đề xuất chính sách nguồn nhân lực chung cho các nhóm nhân lực khác nhau trong doanh nghiệp trong khi giá trị đóng góp của các nhóm nguồn nhân lực đối với việc tạo ra lợi thế cạnh tranh là khác nhau nên tính hiệu quả sẽ không cao. Ví dụ, nếu một doanh nghiệp cạnh tranh bằng chi phí thấp mà trả lương thấp cho cả đội ngũ quản lý hoặc phân phối thì doanh nghiệp sẽ không thu hút và giữ chân được đội ngũ quản lý có năng lực. Trong thực tế, ngay cả khi cạnh tranh bằng chi phí thấp, doanh nghiệp vẫn phải xác định một số nhân sự chiến lược và trả lương cao cho nhóm này.

Khác với mô hình chiến lược của Arthur, mô hình Ma trận giá trị của Snell và Lepak (1999) nhấn mạnh đến sự khác nhau của các nhóm nhân lực trên phương diện tính duy nhất và tính giá trị của các kiến thức, kỹ năng của nhân viên trong thực thi chiến lược và đề xuất rằng mỗi nhóm nguồn nhân lực khác nhau cần được quản lý theo các chiến lược khác nhau.

Có thể nói, các mô hình chiến lược nguồn nhân lực thảo luận ở trên nên được xem là các nguyên tắc cho quản lý nguồn nhân lực và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực. Mô hình Ma trận giá trị của Snell và Lepak (1999) là một sự bổ sung rất tốt cho mô hình chiến lược cam kết – kiểm soát của Arthur (1992). Cả hai mô hình này trở nên vô cùng hữu dụng khi kết hợp với mô hình 5-P của Schuler (1992).

Sự kết hợp các mô hình này cho chúng ta một khuôn mẫu tương đối hoàn chỉnh cho việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: chiến lược nguồn nhân lực sẽ gồm 5 cấu phần: triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nguồn nhân lực. Việc lựa chọn nội dung của các chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình phụ thuộc vào loại hình chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn và đồng thời chúng được xây dựng riêng cho từng nhóm nhân lực trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào mức độ duy nhất và giá trị đóng góp của các kiến thức, kỹ năng vào việc thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

 

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 

  1. Arthur, J.B (1992). The Link between Business Strategy and Industrial Relations System in American Steel Minimills, Industrial and Labour Relations Review, 45, 488-506.
  2. Huselid, M.A (1995), The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal, 38, 635-673.
  3. Mello (2006) Strategic Human Resource Management,
  4. Morris, S.S, Snell S.A, Lepak D. (2005). An Architectural Approach to Managing Knowledge Stocks and Flows: Implications for Reinventing the HR Function. CAHRS Working Paper Series, Cornell University.
  5. Pfeffer (1995) Producing Sustainable Competitive Advantage Through the Effective Management of People, Academy of Management Executive.
  6. Porter (1985) Competitive Strategy
  7. Schuder (1992) “Strategic Human Resources Management: Linking the People with the Strategic Needs of the Business”, Organizational Dynamics, Summer 1992, pp 18-32.
  8. Snell S.A, Lepak D. (1999). The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development. Academy of Management Review, 24, 31-48.
  9. Wright (2008) Human Resource Strategy: Adapting to the Age of Globalization, SHRM;

[*] Ông Ngô Quý Nhâm hiện là Trưởng bộ môn Quản trị nhân sự, Trường đại học Ngoại thương và là Giám đốc Chiến lược – Công ty Tư vấn Quản lý OCD

2 comments on “Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực: phương pháp tiếp cận và mô hình

  1. Trần Thế Thái
    Tháng Một 4, 2018

    Rất tuyệt về Lý thuyết.
    Cám ơn thầy.

    Số lượt thích

  2. Trần Thế Thái
    Tháng Một 4, 2018

    Rất tuyệt về Lý thuyết.
    Cám ơn thầy.

    Số lượt thích

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Google photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google Đăng xuất /  Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s

Information

This entry was posted on Tháng Bảy 19, 2015 by in Quản trị nhân sự (CPO) and tagged , , , .

Điều hướng

%d bloggers like this: