Mr. Nhâm's Blog

Chiến lược -Lãnh đạo – Hệ thống quản lý doanh nghiệp (BSC)

Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực từ chiến lược phát triển doanh nghiệp

Ngô Quý Nhâm

Chiến lược nguồn nhân lực là một chiến lược chức năng quan trọng để thực hiện hiệu quả chiến lược triển của doanh nghiệp. Việc xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực thể hiện là quan điểm đầu tư vào vốn nhân lực của một doanh nghiệp (Mello, 2006). Quá trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực có thể là một hoạt động trong dự án hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp những cũng có thể là một hoạt động/dự án độc lập. Nghiên cứu này tập trung vào xem xét phương pháp và quy trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực ở góc độ thứ hai. Với cách tiếp cận này, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực sẽ bắt đầu từ việc làm rõ các xu hướng và đặc điểm của ngành kinh doanh, chiến lược kinh doanh và đi cùng là phân tích xác định chuỗi giá trị, các quy trình kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp phải xác định được các nhóm nguồn nhân lực quan trọng đối với việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và phát triển các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực gắn với mỗi nhóm nhằm giúp đạt được hiệu quả công việc tốt nhất và đóng góp hiệu quả vào việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Không dừng lại ở đây, quy trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cũng chú trọng đến việc xây dựng hệ thống các quy trình, quy chế và hệ thống kế hoạch nguồn nhân lực cụ thể để đảm bảo việc thực thi hiệu quả chiến lược nguồn nhân lực. Công trình này là một sự kết hợp giữa các mô hình và công cụ lý thuyết trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và kinh nghiệm, quan sát của tác giả trong quá trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Bài viết sẽ bắt đầu bằng việc làm rõ cách hiểu về chiến lược nguồn nhân lực, sau đó sẽ lần lượt tập trung vào từng bước trong quá trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

ĐỊNH NGHĨA VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

Như trong bài viết trước tác giả đã chỉ ra, có nhiều cách tiếp cận chiến lược nguồn nhân lực. Để phục vụ cho việc xác định quy trình và công cụ xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nguồn nhân lực được hiểu là một hệ thống các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức.

Định nghĩa về chiến lược nguồn nhân lực này nhấn mạnh rằng chiến lược nguồn nhân lực là một hệ thống các chính sách (policies) và hoạt động (pracitces) quản trị nhân lực – từ thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, quản lý thành tích, đãi ngộ… chứ không phải là một công cụ đơn lẻ. Các chính sách và hoạt động này không tống tại độc lập mà tích hợp, hỗ trợ cho nhau trong việc định hình nguồn nhân lực cần thiết (về kiến thức, kỹ năng, hành vi) để đảm bảo nguồn nhân lực đó đóng góp vào thực thi chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Thứ hai, mỗi chiến lược nguồn nhân lực được thiết kế và triển khai cho một nhóm nguồn nhân lực hay công việc cụ thể chứ không áp dụng đồng nhất cho toàn bộ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (Wright, 2008). Lý do là mỗi nhóm có cách tuyển dụng và phát triển khác nhau, cách quản lý và đánh giá thành tích khác nhau, cách trả lương thưởng khác nhau. Cùng là chính sách trả lương, thưởng theo kết quả công việc nhưng cách trả lương thưởng cho nhóm kinh doanh chủ yếu dựa trên doanh thu, chi phí bán hàng và mức độ hài lòng của khách hàng thường mang tính ngắn hạn nhưng cách trả lương thưởng cho nhóm thiết kế lại không dựa trên kết quả công việc cụ thể mà dựa trên ý tưởng và mang tính dài hạn.

Thứ ba, chiến lược nguồn nhân lực phải hướng vào đáp ứng các yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Mỗi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra những lợi thế cạnh tranh nhất định và có những yêu cầu cụ thể về kiến thức, kỹ năng, hành vi (động lực, mức độ tham gia), thái độ (hài lòng, cam kết) đối với mỗi nhóm nhân lực trong doanh nghiệp. Những yếu tố này quyết định đến thành tích của nhân viên, của nhóm và do đó ảnh hưởng đến việc triển khai thành công chiến lược của doanh nghiệp.

QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

Quá trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực thông thường gồm 5 giai đoạn: (1) phân tích ngành; (2) phân tích chiến lược, chuỗi giá trị, quy trình cốt lõi; (3) Phân loại và xác định các nhóm nhân lực cốt lõi; (4) xây dựng chiến lược nhân sự và (5) triển khai chiến lược nguồn nhân lực (xây dựng các quy chế, quy trình và kế hoạch nhân sự).

Bước 1: Phân tích ngành

Hiểu biết các xu hướng thay đổi của ngành đóng vai trò quan trọng trong việc dự báo yêu cầu đối với nguồn nhân lực của bất kỳ doanh nghiệp nào. Những điểm chính trong phân tích ngành là xu hướng tăng trưởng của ngành, xu hướng thay đổi trong thị hiếu của khách hàng và sự phân hoá thị trường, xu hướng cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.

  • Xu hướng tăng trưởng của ngành sẽ ảnh hưởng đến sự thiếu hụt hoặc dư thừa nhân lực trong tương lai. Trong những ngành có tốc độ tăng trường cao, các doanh nghiệp sẽ mở rộng sản xuất kinh doanh nên nhu cầu về tuyển dụng nguồn nhân lực tăng cao dẫn đến sự thiếu hụt và, do đó, cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động. Chi phí sử dụng lao động do đó cũng tăng cao. Ngược lại, các ngành có tốc độ tăng trưởng thấp sẽ dẫn đến xu hướng mua lại – sáp nhập giữa các doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải tái cơ cấu, cải thiện năng suất lao động hoặc cắt giảm nhân sự để đảm bảo khả năng cạnh tranh bằng giá thành.
  • Xu hướng thay đổi trong thị hiếu của khách hàng cũng như cơ cấu khách hàng sẽ đặt ra yêu cầu điều chỉnh về mô hình kinh doanh, giá trị cung cấp cho khách hàng và chiến lược kinh doanh. Những thay đổi này sẽ đặt ra những yêu cầu về những kỹ năng hoặc năng lực mới của nhân viên.
  • Xu hướng cạnh tranh trong ngành – bao gồm sự thay đổi về bản chất lợi thế cạnh tranh, nguồn lực cạnh tranh, tương quan cung cầu. Xu hướng cạnh tranh trong ngành thường bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi về tốc đốc độ tăng trưởng ngành, sư thay đổi trong thị hiếu khách hàng. Những xu hướng này có thể buộc doanh nghiệp phải thay đổi lợi thế cạnh tranh, thiết kết lại chuỗi giá trị và do đó làm thay đổi vai trò và tầm quan trọng của các năng lực, công nghệ và các nguồn lực. Sự thay đổi này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những yêu cầu đối với nguồn nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp – yếu tố trung tâm của chiến lược nguồn nhân lực.

Bước 2: Phân tích chiến lược, chuỗi giá trị của doanh nghiệp và các quy trình cốt lõi

Chiến lược nguồn nhân lực là một công cụ để thực hiện chiến lược kinh doanh hoặc hiện thực hoá định hướng/mục tiêu của doanh nghiệp. Yêu cầu đối với việc làm rõ chiến lược, chuỗi giá trị và các quy trình cốt lõi là phải đưa ra được cơ sở để doanh nghiệp phân loại được các nhóm nguồn nhân lực đồng thời xác định được các yêu cầu đối với mỗi nhóm nguồn nhân lực để doanh nghiệp có thể phát triển các chiến lược cụ thể quản lý và phát triển các nhóm nguồn nhân lực này.

  • Làm rõ định hướng/chiến lược của doanh nghiệp

Nội dung tronh định hướng hoặc chiến lược của một doanh nghiệp cần làm rõ:

  • Mục tiêu chiến lược
  • Định hướng phát triển tổng thể của công ty: Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tăng trưởng, ổn định, tái cấu trúc, hay cắt giảm quy mô?
  • Danh mục lĩnh vực kinh doanh: Doanh nghiệp sẽ tham ra lĩnh vực mới nào? Lĩnh vực nào doanh nghiệp cần duy trì hoạt rút khỏi ngành?
  • Phạm vi kinh doanh: Doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm, khách hàng mục tiêu, khu vực thị trường, hoặc công đoạn nào trong chuỗi giá trị ngành?.
  • Lợi thế cạnh tranh: Doanh nghiệp cạnh tranh bằng giá thành thấp, chất lượng cao hay đổi mới sáng tạo?
  • Năng lực cốt lõi và chuỗi giá trị: năng lực cốt lõi nào doanh nghiệp cần xây để giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh, vai trò của các chức năng/quy trình trong chuỗi giá trị đối với việc tạo giá trị cho khách hàng và lợi thế chiến lược.
  • Chuỗi giá trị và các quy trình kinh doanh lõi

Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động mà một doanh nghiệp vận hành trong một ngành cụ thể để cung cấp những sản phẩm, dịch vụ có giá trị cho khách hàng. Mô hình chuỗi giá trị mang tính phổ quát lần đầu tiên được giới thiệu bởi Porter (1985) phát triển bao gồm hai nhóm hoạt động: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Nhóm hoạt động chính là các hoạt động trực tiếp tạo giá trị cho khách hàng như cung ứng, sản xuất-vận hành, phân phối, marketing và bán hàng. Nhóm hoạt động hỗ trợ là những hoạt động gián tiếp đóng góp vào tạo giá trị cho khách hàng thông qua việc hỗ trợ cho các hoạt động chính, bao gồm mua sắm, nghiên cứu phát triển, cơ sở hạ tầng quản lý (lập kế hoạch, đầu tư, kế toán, tài chính).

Với mỗi doanh nghiệp, do đặc thù ngành và chiến lược kinh doanh khác nhau nên các chuỗi giá trị khác nhau. Sự khác biệt thể hiện ở vị trí các hoạt động cốt lõi và quy trình kinh doanh quan trọng nhất và thuộc tính của mỗi hoạt động (nhấn mạnh đến hiệu suất, chất lượng hay sáng tạo). Ví dụ, khi chiến lược kinh doanh tập trung vào cạnh tranh bằng giá thành thấp, hoạt động cung ứng, sản xuất và phân phối hiệu suất thường là quan trọng nhất. Ngược lại, các doanh nghiệp cạnh tranh bằng khác biệt hoá về chất lượng, dịch vụ thì hoạt động marketing, nghiên cứu phát triển lại quan trọng hơn.

Ngay cả khi một doanh nghiệp chưa có một chiến lược kinh doanh rõ ràng thì việc xác định chuỗi giá trị và các quy trình kinh doanh cốt lõi cũng vẫn là rất cần thiết để xác định các nhóm nhân lực và loại kiến thức kỹ năng cần phát triển.

Bước 3: Phân loại và xác định các nhóm nhân lực quan trọng

Mỗi chiến lược kinh doanh có các yêu cầu các năng lực và quy trình khác nhau và do đó có các yêu cầu khác nhau đối với từng nhóm nhân lực trong doanh nghiệp. Do đó, khi xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải thiết kế các chính sách nguồn nhân lực khác nhau cho mỗi nhóm nhân lực và đảm bảo sự phù hợp với yêu cầu từ phía chiến lược kinh doanh.

Một trong những công cụ tốt nhất để phân nhóm nguồn nhân lực của doanh nghiệp là Ma trận Giá trị (Value Matrix Approach) của Lepak và Snell (1999). Theo mô hình này, nguồn nhân lực của doanh nghiệp được phân nhóm dựa trên thuộc tính giá trị đóng góp vào chiến lược của doanh nghiệp và tính duy nhất của nguồn nhân lực – mức độ các kiến thức và kỹ năng của nguồn nhân lực được chuyên môn hoá hoặc gắn với đặc thù của doanh nghiệp. Nhóm nguồn nhân lực đóng góp nhiều vào chiến lược doanh nghiệp chủ yếu nằm trong các hoạt động chính và trực tiếp đóng góp vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Bảng 1 minh hoạ các câu hỏi mà doanh nghiệp cần trả lời để phân nhóm nguồn nhân lực.

 

Bảng 1 – XÁC ĐỊNH CÁC NHÓM NHÂN LỰC CHÍNH YẾU

1.     Nếu chuỗi giá trị trong công ty bạn tương đối ổn định, nhóm nhân lực (hoặc nhóm công việc) nào quan trọng nhất đối với việc thực hiện hiệu quả mỗi phần của chuỗi giá trị?

2.     Nếu ngành của công ty bạn đang thay đổi và sự thay đổi này ảnh hưởng đến chuỗi giá trị của công ty, nhóm nhân lực (hoặc nhóm công việc) nào trong mỗi phần của chuỗi giá trị sẽ cần phải thay đổi?

3.     Đối với mỗi nhóm nhân lực xác định ở trên, mức độ duy nhất của các kỹ năng thế nào? Nhóm nhân lực này có thể tuyển (mua) được từ thị trường lao động hay rất khó tìm được? Các nhóm này cần phải được tuyển vào tổ chức hay có thể ký hợp đồng hợp tác/cộng tác viên để tiếp cận các kỹ năng của họ?

Nguồn: Wright (2008) Human Resource Strategy: Adapting to the Age of Globalization, SHRM

 

Bằng cách kết hợp hai thuộc tính giá trị và tính duy nhất, bốn nhóm nhóm nhân lực hay năng lực khác nhau: nhóm nhân lực cốt lõi, nhóm nhân lực thiết yếu, nhóm nhân lực liên kết, nhóm nhân lực hỗ trợ (bảng 2).

Bảng 2 – CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

 

    Hình thức tuyển dụng và sử dụng lao động

 

   
    Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài Tuyển dụng và phát triển nội bộ    
Tính duy nhất Cao  

Nhóm nhân lực liên kết

 

Nguồn nhân lực cốt lõi

 

Quan hệ Quan hệ lao động
Thấp  

Nguồn nhân lực

hỗ trợ

 

 

Nguồn nhân lực

thiết yếu

 

Trao đổi
    Giá trị chiến lược

 

   

 

 

Bước 4: Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực

Sau khi làm rõ chiến lược kinh doanh, nhóm nhân lực cốt lõi và thiết yếu, doanh nghiệp có thể bắt tay vào xây dựng chiến lược nguồn nhân lực. Các nội dung chính mà một chiến lược nguồn nhân lực cần phải có là: (1) mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực tổng thể và mục tiêu cho các nhóm nguồn nhân lực quan trọng; (2) Các chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm hướng tới việc thu hút, phát triển, giữ chân và tạo động lực; (3) Các chương trình phát triển nguồn nhân lực;

  • Các mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực

Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực là phải đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực với kỹ năng, thái độ và hành vi phù hợp để triển khai các công việc quan trọng đối với việc triển khai thành công chiến lược kinh doanh của mình. Nếu một doanh nghiệp đã triển khai quản lý bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) thì mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực chính là phần lớn các mục tiêu nằm trong viễn cảnh học hỏi và phát triển. Một điểm lưu ý là mỗi nhóm nguồn nhân lưc khác nhau sẽ cần các mục tiêu khác nhau.

Bảng 3 dưới đây là các ví dụ minh hoạ mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.

Bảng 3 – CÁC MỤC TIÊU THÔNG THƯỜNG TRONG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC (minh hoạ)

·      Tỷ lệ quản lý cấp trung đạt chuẩn năng lực cao (chuyên môn, quản lý)

·      Tỷ lệ các vị trí quản lý có nhân sự kế nhiệm đạt chuẩn năng lực

·      Tỷ lệ quản lý cấp trung được phát triển từ nguồn nội bộ

·      Tỷ lệ bỏ việc

·      Tỷ lệ nhóm nhân lực cốt lõi (kỹ sư/nhân viên/quản lý) đáp ứng chuẩn năng lực (chuyên môn, năng lực chung, năng lực làm việc hiệu quả…)

·      Tỷ lệ tuyển dụng

·      Năng suất lao động

·      Tỷ lệ hài lòng của cán bộ, nhân viên

  • Các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Trong phần thứ hai, doanh nghiệp pháp xác định được các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực với kỹ năng, thái độ và hành vi phù hợp để triển khai thành công chiến lược kinh doanh của mình. Do một doanh nghiệp thường có nhiều nhóm nhân lực khác nhau như quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, chuyên gia, công nhân đều có vai trò nhất định trong thực thi chiến lược nên một chiến lược nguồn nhân lực tổng thể thường bao gồm nhiều chiến lược thành phần hay chính sách phù hợp với từng nhóm nhân lực khác nhau.

Các chính sách quản trị nguồn nhân lực thông trường tập trung vào việc trả lời các câu hỏi:

  • Chính sách về tổ chức và thiết kế công việc:
    • Công việc được thiết kế theo nguyên tắc chuyên môn hoá sâu hay rộng?
    • Mức độ tự chủ (tự quyết) của nhân viên đến đâu?
    • Mức độ tham gia vào quá trình ra quyết định trong công ty/bộ phận?
    • Mức độ tiếp cận thông tin phục vụ giải quyết công việc?
    • Chuẩn mực hành vi nào cần được nhân viên của công ty tuân thủ?
  • Chính sách về tuyển dụng
    • Ưu tiên nguồn bên ngoài hay nguồn nội bộ?
    • Nguồn tuyển dụng bên ngoài nào hiệu quả và được ưu tiên?
    • Loại kiến thức, kỹ năng, năng lực nào cần phải đánh giá khi tuyển dụng? Ưu tiên tuyển chọn theo tiềm năng (khả năng học hỏi và phát triển, năng khiếu) hay kiến thức và kỹ năng chuyên môn (làm được việc ngay)?
    • Công cụ, phương pháp đánh giá tuyển chọn?
  • Chính sách đào tạo và phát triển
    • Đào tạo đáp ứng công việc hiện tại hay phát triển cho tương lai?
    • Đào tạo luân chuyển để có kiến thức, kỹ năng rộng hay đào tạo chuyên sâu?
  • Chính sách quản lý và đánh giá thành tích
    • Loại tiêu chí sử dụng để đánh giá : tập trung vào hành vi hay kết quả, chất lượng hay hiệu suất? Đánh giá kết quả công việc hay kết hợp đánh giá năng lực?
    • Phương pháp đánh giá?
    • Tần suất đánh giá?
    • Phản hồi liên tục hay phản hồi định kỳ?
  • Chính sách đãi ngộ
    • Trả lương cao hơn hay ngang bằng thị trường?
    • Tỷ lệ của các cấu phần trong gói đãi ngộ?
    • Tiêu chí trả lương: theo kết quả công việc hay theo năng lực? dựa trên các tiêu chí đo lường thành tích dài hạn hay ngắn hạn? trọng tâm vào hiệu suất, chất lượng? Sự tuân thủ hay sáng tạo?
    • Mức độ chênh lệch trong đãi ngộ giữa các nhóm công việc?
Bảng 4- CÁC THÔNG LỆ TỐT (Best practices)

TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỂ ĐẠT LỢI THẾ CẠNH TRANH

Các chính sách chung về tổ chức và thiết kế công việc

  • Tăng mức mức độ tự chủ và mức độ tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định.
  • Tổ chức công việc theo nhóm liên chức năng và tự quản
  • Chia sẻ thông tin về hiệu quả hoạt động của công ty, ngành và các thông tin hỗ trợ cho nhân viên ra quyết định hoặc giải quyết vấn đề kịp thời.

Chính sách tuyển dụng:

  • Phát triển nguồn tuyển dụng lớn để đảm bảo doanh nghiệp có nhiều lựa chọn
  • Tuyển chọn đúng người, đúng cách (công cụ tuyển dụng phù hợp và tin cậy)
  • Chính sách đảm bảo nhân viên có việc làm ổn định
  • Đề bạt từ bên trong

Chính sách đào tạo và phát triển

·       Đầu tư nhiều cho đào tạo và phát triển kỹ năng

·       Luân chuyển và đào tạo chéo

Quản lý và đánh giá thành tích

·       Đánh giá thành tích thường xuyên để phân biệt mức độ đóng góp của các cán nhân vào tổ chức

·       Cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên về kết quả công việc

Chính sách đãi ngộ/tiền lương

  • Trả gói đãi ngộ cao hơn thị trường
  • Trả thưởng/lương khuyến khích dựa trên kết quả, chất lượng, sự hợp tác, ý tưởng sáng tạo hoặc/và dựa trên kỹ năng, kiến thức và năng lực.
  • Giảm mức độ chênh lệch tiền lương quá lớn giữa các nhân viên khi các công việc phụ thuộc lẫn nhau và sự phối hợp cần phải có để hoàn thành công việc.

·       Nhân viên trở thành người chủ sở hữu thông qua chính sách bán cố phiểu ưu đãi/thưởng cổ phiếu và chính sách chia sẻ lợi nhuận.

·       Sử dụng kết hợp các hình thức trả lương dựa trên kết quả cá nhân, nhóm và tổ chức;

·       Cá nhân hóa hệ thống đãi ngộ đối với các nhóm nguồn nhân lực khác nhau

Nguồn: Tổng hợp từ các tài liệu: Wright (2008) Human Resource Strategy: Adapting to the Age of Globalization, SHRM; Pfeffer (1995) Producing Sustainable Competitive Advantage Through the Effective Management of People, Academy of Management Executive.

Việc trả lời các câu hỏi trên để xác định chính sách nguồn nhân lực lại phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Với chiến lược cạnh tranh bằng sáng tạo và cạnh tranh bằng chất lượng vượt trội, chiến lược nhân sự sẽ tập trung vào việc phát triển cam kết và năng lực của nhân viên. Khi đó, các thông lệ tốt (trong bảng 4 có thể là những lựa chọn tốt.

Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp xác định cạnh tranh bằng chi phí thấp – trong đó nền tảng quan trọng nhất của chiến lược là năng suất lao động và tính tuân thủ – thì các thông lệ tốt này chỉ áp dụng đối với một số ít nhân sự trong doanh nghiệp như quản lý cấp trung. Các nhóm nhân lực khác như công nhân, lao động gián tiếp phải được tổ chức và quản lý để đạt được hiệu suất cao như mức độ chuyên môn hoá cao (nếu quy mô doanh nghiệp cho phép), yêu cầu kỹ năng vừa phải, lương trả bằng với mức bình quân trên thị trường lao động và dựa trên kết quả ngắn hạn để thúc đẩy năng suất lao động, tỷ lệ lương biến đổi cao, phúc lợi cơ bản theo luật định.

 

Bước 5: Triển khai chiến lược nguồn nhân lực

Để triển khai các chiến lược nguồn nhân lực, bước tiếp theo doanh nghiệp cần làm là xây dựng các chương trình và kế hoạch cụ thể bao gồm việc phân bổ ngân sách cũng như các nguồn lực khác để triển khai chiến lược nguồn nhân lực.

Các chương trình quản lý nguồn nhân lực thông thường phải xây dựng và triển khai sau khi có chiến lược nguồn nhân lực gồm:

  • Chương trình chuẩn hoá cơ cấu tổ chức và công việc: hình thành hệ thống bản mô tả công việc theo vị trí hoặc theo nhóm công việc. Công đoạn này đặc biệt lưu ý đến mức độ chuyên môn hoá, mức độ tự chủ của người thực hiện công việc.
  • Chương trình xây dựng hệ thống từ điển năng lực và khung năng lực. Đây là chương trình rất quan trọng tạo nền tảng cho việc thực hiện hiệu quả các mục tiêu và chương trình quản lý nguồn nhân lực khác.
  • Chương trình xây dựng hệ thống quy trình, quy chế quản lý nguồn nhân lực. Đây là bước quan trọng cụ thể hoá các chính sách nguồn nhân lực thông qua các quy trình, công cụ quản trị nguồn nhân lực như:
    • Quy trình xây dựng và quản lý môi trường làm việc
    • Quy trình quản lý giao tiếp và truyền thông nội bộ
    • Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực
    • Quy trình tuyển dụng
    • Quy trình quản lý đào tạo
    • Quy trình quản lý và đánh giá thành tích,
    • Quy trình đánh giá và quản lý năng lực
    • Quy trình phát triển nguồn nhân lực
    • Quy chế lương, thưởng
  • Chương trình ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý nguồn nhân lực.

Trong quá trình xây dựng và thực thi các quy trình, doanh nghiệp phải đảm bảo làm rõ các mục tiêu gắn với chiến lược nguồn nhân lực, xác định các bước/hoạt động phù hợp để thực hiện mục tiêu, đảm bảo cam kết và năng lực (của các nhân sự liên quan) triển khai quy trình đã xác lập và cuối cùng là cơ chế kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện quy trình quản lý nhân sự.

Cùng với việc xây dựng các quy trình quản lý nhân sự, các kế hoạch nguồn nhân lực như tuyển dụng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, luân chuyển, kế hoạch lương… cũng phải được xây dựng và triển khai cho từng năm với các mục tiêu cụ thể gắn với chiến lược nhân sự và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

 

KẾT LUẬN

Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình phân tích, xác định, phát triển và sử dụng các nhóm nguồn nhân lực quan trọng nhằm đảm bảo đóng góp hiệu quả cho quá trình thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược nguồn nhân lực là một chiến lược chức năng để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp nên nó phải được xây dựng trên nền tảng hiểu biết các xu hướng thay đổi của ngành và chiến lược của doanh nghiệp bởi chúng là hai yếu tố quan trọng nhất chỉ ra xu hướng và yêu cầu đối với mỗi nhóm nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Vì vậy, mỗi chiến lược nguồn nhân lực của một doanh nghiệp luôn mang tính duy nhất. Chiến lược nguồn nhân lực không phải là một chiến lược duy nhất mà là tập hợp các chiến lược cho các nhóm nguồn nhân lực khác nhau. Cuối cùng, để đảm bảo chiến lược nguồn nhân lực được thực thi hiệu quả, doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống các quy trình, quy chế và hệ thống kế hoạch nguồn nhân lực cụ thể chứ không dừng lại ở việc đưa ra chính sách nguồn nhân lực.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 

  1. Mello (2006) Strategic Human Resource Management,
  2. Pfeffer (1995) Producing Sustainable Competitive Advantage Through the Effective Management of People, Academy of Management Executive.
  3. Porter (1985) Competitive Strategy
  4. Wright (2008) Human Resource Strategy: Adapting to the Age of Globalization, SHRM;

Trả lời

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Đăng xuất /  Thay đổi )

Google photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google Đăng xuất /  Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Đăng xuất /  Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Đăng xuất /  Thay đổi )

Connecting to %s

%d bloggers like this: