Những sai lầm trong thiết kế hệ thống lương
- Nguyễn Thị Nam Phương
- Công ty CP Tư vấn Quản lý OCD
Nhiều doanh nghiệp đã thành công trong việc xây dựng hệ thống lương phù hợp mới mục tiêu quản lý của mình. Vẫn còn một số doanh nghiệp chưa thực sự hiểu sâu rằng hệ thống lương 3P (trả lương cho vị trí – Position, năng lực các nhân – Person & cho kết quả công việc – Performance) cần các công cụ phù hợp nào để xây dựng, do vậy, khi áp dụng xong vẫn chưa thể mạnh dạn triển khai toàn bộ các cải cách cần thiết cho một hệ thống lương hiện đại, mà mới dừng lại ở một hoặc nhiều những thay đổi dưới đây:
1. Chỉnh sửa «nhẹ» cơ cấu, thay đổi một chút ít những chức danh, bố trí lại một vài nhân sự, nhưng chủ yếu vẫn là “gọt chân cho vừa giày”, thiết kế nhiệm vụ và yêu cầu năng lực theo con người thực tế nắm giữ vị trí, để rồi thiết lập hệ thống thang bậc theo chức danh đã “sửa nhẹ” như vừa nêu.
2. Để dành việc bố trí lại con người cho phù hợp chức danh sang giai đoạn khác
3. Để dành việc đánh giá năng lực sang thời gian phù hợp
4. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thiếu cân bằng
- Rất nặng về chỉ tiêu kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu sản phẩm) mà chưa thấy những chỉ số về phát triển khách hàng, nhận biết thương hiệu, sự chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm.
-
Đưa ra các chỉ tiêu kết quả không trọng yếu (PI) nhưng vẫn coi là chỉ tiêu kết quả trọng yếu (KPI) do sự thiếu thấu đáo về bản chất của KPI là chú trọng vào đo hiệu suất hoạt động dựa trên căn cứ của chiến lược doanh nghiệp chứ không phải là các chỉ số lượng hóa đo kết quả và quá trình
- Không có đánh giá từ tổng thể (toàn bộ doanh nghiệp, bộ phận) tới cá nhân.
Kết quả có thể quan sát được với hiện trạng của hệ thống lương tại nhiều doanh nghiệp thể hiện ở bốn điểm sau:
- Phác thảo được «hình bóng» của hệ thống lương 3P qua hai yếu tố: Xây dựng hệ thống thang bảng lương chức danh thông qua đánh giá giá trị công việc (dù đánh giá giá trị công việc chưa chuẩn) và xây dựng các chỉ tiêu lượng hóa đánh giá kết quả công việc cá nhân để tính lương cho kết quả
- Có quy chế, nhưng chưa phải là gói đãi ngộ: Có nhiều quy chế chưa đưa ra được bức tranh tổng thể của thu nhập người lao động, hoặc đưa ra nhưng không rõ thành một gói để truyền thông tới từng người lao động
- Truyền thông chưa hiệu quả: Chỉ chú trọng vào quy định của pháp luật mà quên mất rằng giải thích nguyên tắc, giải đáp thắc mắc là việc cần làm khi ban hành quy chế; bộ phận nhân sự thiếu vai trò tư vấn thực hiện; cán bộ quản lý trực tiếp không đóng vai trò truyền thông tới nhân viên bộ phận.
- Chưa giải quyết được các vấn đề chính: Chuẩn hóa hệ thống chức danh để tạo cơ sở cho đánh giá giá trị công việc; quản lý quỹ lương và sử dụng quỹ hiệu quả
Kết quả nêu trên đến từ vô vàn những lý do của doanh nghiệp, nhưng tựu trung có thể nhìn thấy những lý do chính nhất:
- Muốn xây dựng hệ thống lương nhưng không muốn tạo sự xáo trộn con người nên không chuẩn hoá cơ cấu.
- Không muốn đánh giá vì ngại đụng chạm, nhất là đối với nhân sự quan trọng
- Thời điểm triển khai hệ thống lương vào thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp không có lợi nhuận tốt để trả lương cao hơn trước, dễ khiến người lao động cho rằng hệ thống lương mới làm giảm thu nhập.
- Muốn đổi mới hệ thống lương nhưng không muốn (hoặc không dám) đổi người.
- Muốn minh bạch nhưng không muốn phổ biến quy chế.
